La banque de demain, à mi-chemin entre l’homme et la technologie

Le changement de comportement du client et l’influence grandissante des technologies numériques semblent être les deux principaux moteurs de cette mutation – et pas seulement dans la branche financière. Ces moteurs sont eux-mêmes en mouvement. Ils s’influencent et se renforcent mutuellement, et exercent leur force d’attraction sur des éléments différents. En même temps, c’est dans leur interaction réussie, dans leur cadence harmonieuse que se trouve la réponse.

Dans l’opinion publique, la technologie semble être l’une des raisons pour lesquelles le client se détourne du conseil bancaire personnalisé et accorde à de nouveaux acteurs du marché une occasion de gérer leur argent. Internet a décuplé les possibilités de comparaison et partant, il modifie aussi l’accès aux produits et aux conseils. À première vue, le recours accru à la banque mobile et en ligne va de pair avec une diminution du rapport personnel à la banque. Le modèle d’affaires et le mode de fonctionnement qui ont régi les banques durant des décennies, commencent à s’éroder. A la recherche d’un coupable, on oppose parfois les conseils traditionnels et les prestations de services financiers en ligne (qui sont présentés comme des pôles incompatibles). Et l’on considère les FinTechs avec envie, elles qui avec leur soi-disant force d’innovation et leurs solutions technologiques attrayantes semblent partir à la conquête du marché financier, et parfois même l’écraser.

Mais on oublie pourtant que de nombreuses FinTechs cherchent à avoir ce que les banques ont déjà: une large base de clientèle. Utiliser cette base en rétablissant la confiance perdue grâce à une connexion intelligente entre l’homme et la technique et en renforçant durablement le lien avec les clients, c’est là la clé de la banque de demain. Il faut remettre en question les processus fondamentaux, les méthodes de travail et les structures, voire même les repenser entièrement. La banque de demain ne sera possible qu’en reconcevant les schémas comportementaux jusqu’ici dominants – tant au niveau de la manière de s’adresser au client qu’au niveau de l’organisation interne des banques – ainsi que les processus techniques et les technologies les plus innovantes, et en ne misant pas seulement sur l’excellence des opérations ou l’optimisation des coûts des processus. La base de ce changement repose sur des front-ends orientés clients, et sur des modèles et des processus d’exploitation économiques et plus flexibles, conçus numériquement. C’est ainsi que l’on parviendra à répondre aux nouvelles exigences du client hybride de demain pour toutes questions relatives à ses décisions financières.

La réponse: la technologie comme outil d’économie et d’efficience?
La technologie pourrait apporter une solution. Les offres de services bancaires basées sur la technologie proposent de meilleures structures tarifaires ainsi qu’un service et un accès rapides et en plus, elles ne sont pas tributaires des heures d’ouverture. Mais le taux de pénétration de la banque en ligne d’à peine 50% et le nombre relativement bas des transactions réalisées en ligne pour les produits financiers sont régulièrement avancés comme arguments parlant en défaveur de la banque numérisée. Même si ces voix se font plus discrètes compte tenu du nombre croissant de FinTechs qui gagnent de nouveaux clients avec des offres exclusivement numériques. Néanmoins, le point de vue selon lequel le conseil financier nécessite une composante humaine et les offres en self-service ne sont que peu utilisées continue à prévaloir. C’est cependant un raccourci un peu rapide. Peut-être les processus bancaires numérisés sous forme d’offres en ligne proposés jusqu’à présent suscitent-ils toujours aussi peu d’intérêt parce qu’ils n’apportent pas de réponse adéquate aux exigences commerciales des utilisateurs numériques. Ils s’appuient en effet sur une chaîne de valeur ajoutée informatisée, dont l’organisation est surtout efficace du point de vue de l’entreprise et qui sépare rigoureusement production et distribution. Au lieu d’un front-end attrayant pour les clients, ce sont les écrans de requête qui dominent, lesquels accélèrent certes les processus de traitement en back-end ou l’onboarding, mais au détriment de l’expérience client. Face aux fournisseurs FinTech, qui permettent l’ouverture d’un compte courant entièrement via la banque mobile et seulement en quelques clics, les banques établies semblent bien souvent démodées (au sens propre du terme).

Avant la solution: identifier les véritables problèmes
Tout doucement, les banques semblent reconnaître la problématique complexe et la connexion entre ces différentes dynamiques. Mais de nombreux obstacles entravent l’introduction de nouveaux modes de pensée et de modèles d’affaires adéquats. Parmi les éléments les plus difficilement modifiables, il y a les structures internes des banques.

Les banques sont dépendantes de systèmes, qui sont très souvent en place depuis de nombreuses années déjà (parfois même des décennies). Souvent, la technologie utilisée est périmée et a été complétée au coup par coup au fil des années. On trouve encore presque partout des langages de programmation désuets et des structures de bases de données ramifiées et isolées. Sur de telles bases, il est difficile de développer des applications logicielles innovantes permettant de réagir avec flexibilité et rapidité aux exigences du marché. Sur ce point, les nouveaux acteurs du marché disposent d’un net avantage concurrentiel, puisqu’ils démarrent de zéro avec leur technologie et leurs solutions informatiques, lesquelles sont immédiatement modulables. Ils utilisent des méthodes de développement modernes et agiles, et leur approche front-end leur permet de limiter les charges liées aux systèmes hérités.

En revanche, les banques traditionnelles doivent souvent procéder à des modifications «à cœur ouvert», et donc intégrer des innovations dans un système en exploitation. Par ailleurs, la désuétude des structures informatiques encourage la vision bornée des choses qui domine dans les départements. Bien souvent, les départements métier et informatiques sont quasiment désolidarisés. La collaboration interdisciplinaire entre les différentes fonctions est davantage l’exception que la règle, notamment pour des raisons de conformité. Les processus sont souvent rattachés à la structure hiérarchique maîtresse et n’interagissent pas suffisamment entre eux. Les solutions technologiques existantes sont un reflet de ces structures dans lesquelles les fonctionnalités et exigences des métiers sont d’abord réunies, avant d’être mises en œuvre par le département informatique. C’est ainsi que naissent des applications qui n’atteignent pas le but qu’elles devraient en fait viser – les besoins du client bancaire.

Bases de réflexion

• La différenciation des produits par le biais de banals messages publicitaires perd de plus en plus en efficacité.
• La gestion des finances personnelles est une étape qui permet de présenter une prestation de services comme telle et de se positionner comme interlocuteur pour toutes les questions financières.
• La numérisation des prestations de services et des processus peut déboucher sur une meilleure expérience client et offre de formidables occasions de fidéliser le client.
• Penser les processus du point de vue du client est peut-être la seule façon de réagir à la modification des exigences et des besoins de la clientèle.
• «Banking is necessary» a déclaré Bill Gates. Si les banques réussissent à se rendre attrayantes pour les clients, alors elles resteront indispensables.