Moins de coût, plus d'innovation
Eric Saracchi, Firmenich: «Notre transformation s’inscrit clairement dans la rupture»
CIO de Firmenich depuis plus de trois ans, Eric Saracchi a initié et bientôt achevé un ambitieux programme de transformation de l’IT de la société, visant une forte réduction des coûts et le développement de services d’innovation. Il explique les enjeux et les piliers de ce programme.
Eric Saracchi, CIO de Firmenich: «Pour pouvoir changer les choses, il faut créer un sentiment d’urgence»
Eric Saracchi, CIO de Firmenich: «Pour pouvoir changer les choses, il faut créer un sentiment d’urgence»
Quelle a été votre priorité lorsque vous avez repris il y a trois ans les rênes de l’IT chez Firmenich?
Quelles dimensions composent ce programme?
Ce programme comporte quatre piliers: l’expérience positive des utilisateurs, la culture et l’engagement de nos collaborateurs, l’optimisation des actifs informatiques, c’est-à-dire la réduction des coûts, et la stimulation de l’innovation. En matière d’expérience utilisateurs, notre objectif est d’améliorer l’environnement de travail par des outils technologiques plus performants. Nous avons notamment migré de Windows XP à Windows 8. Nous avons également mis en place une gouvernance pour la gestion de la demande. Au niveau de nos collaborateurs, nous avons dispensé de nombreuses formations et certifié notre équipe de quelque 140 collaborateurs, notamment dans les domaines de la gestion financière, de la gestion de projets ou d’ITIL.
Quelles mesures avez-vous prises pour réduire vos coûts de manière draconienne?
Les mesures sont nombreuses. Premièrement, nous avons revu et renégocié nos contrats, un par un. Deuxièmement, nous avons instauré un budget à base zéro et fait une analyse complète de nos dépenses nous permettant de connaître nos coûts par division, par fonction ou par service, avec une très grande part de coûts directs et très peu d’allocation. Enfin, nous avons aussi revu et rationalisé notre portefeuille de services et d’applications informatiques. Dans ce domaine, j’ai d’ailleurs pu m’appuyer sur le travail qui avait été effectué auparavant, en matière de gouvernance et de gestion des services informatiques.
Avez-vous également changé de fournisseurs?
Oui, auparavant on travaillait essentiellement avec de très gros fournisseurs en Inde, qui ne correspondaient ni à notre taille, ni au service que nous recherchions. Nous avons donc rapatrié certains services vers l’Europe de l’Est en changeant de fournisseur, et nous avons engagé des nouveaux collaborateurs dans notre filiale indienne située à Bombay. Nous nous sommes aussi départis de systèmes apportant peu de valeur à la compagnie. En matière d’infrastructure, nous avons remplacé les services administrés par une équipe d’externes que nous gérons comme si c’était la nôtre. Nous ne conservons véritablement que la gouvernance à l’interne. L’évolution technologique conduit aussi à des économies au niveau de nos centres de données: nous avons un taux de virtualisation proche de 90% et nous évaluons des solutions d’hyperconvergence.
Cette réduction des coûts IT a-t-elle des effets sur la façon dont l’IT est perçue au sein de Firmenich?
Oui, tout à fait! Faire des économies de 20%, et même au-delà, tout en continuant à fournir une qualité de services égale voire supérieure, cela se voit et attire nécessairement l’attention. Cela étant dit, réduire les coûts demeure une énorme opportunité pour nos services informatiques. C’est bien connu, pour pouvoir changer les choses, il faut créer un sentiment d’urgence et sentir qu’il y a un mouvement inéluctable qui vous pousse au dépassement. Cet ambitieux programme joue exactement ce rôle. Nous avons dû repenser qui nous étions et ce que nous voulions devenir.
Le quatrième pilier de votre programme de transformation concerne l’innovation. Qu’avez-vous concrètement mis en place dans ce domaine?
Innover ne se résume pas simplement à disposer d’une boîte à suggestions: il s’agit bien plus de mettre en place une gouvernance, des processus solides et une culture permettant d’innover. Nous avons tout d’abord développé des formations en design thinking pour nos équipes. Par la suite, nous avons mis en place des campagnes de formulation d’idées ou «idéation». Ces campagnes ont eu pour résultats de proposer des thématiques sur lesquelles nos collaborateurs ont réfléchis et ainsi proposé des solutions viables d’amélioration de nos services pour nos clients. Toutes ces idées sont ensuite revues par un comité d’évaluation et celles qui sont sélectionnées passent au stade du prototype à faible coût servant de « démonstration de faisabilité ou proof of concept. Si cela fonctionne et qu’il y a un intérêt de la part du business, les idées sont alors soumises pour approbation dans le cadre de nos projets d’investissements. Dans le cas contraire, on en tire des enseignements, car nous voulons développer une dynamique «try fast, fail fast, learn and start again», et ainsi provoquer un changement de culture. D’ailleurs tous ceux qui participent à la campagne d’idéation sont récompensés, que leurs idées aboutissent ou non. Au final, nous visons six innovations par année se matérialisant par trois projets.
Projetez-vous d’étendre ce processus d’innovation aux métiers?
Oui tout à fait, c’est la prochaine étape. Nous sommes aujourd’hui dans une phase d’apprentissage: nous testons notre capacité à gouverner, à intégrer des processus d’innovation et à motiver les gens. On voit que cette dynamique prend forme. Notre connaissance du business, du marché et des technologies, ou encore des start-up (d’où l’intérêt de faire partie du Digital Circle), nous permet de proposer des idées sur des thèmes auxquels le business n’a pas encore pensé. Nous possédons déjà des techniques, des outils et des processus d’innovation de pointe qui, grâce à nos campagnes de formulation d’idées et des formations sur le design thinking et le business model generation, nous positionnent comme un leader interne en termes d’innovation de service et de technologie. La prochaine étape consiste à partager cette boîte à outils et cette expérience avec le reste de l’entreprise. Une fois que les métiers seront eux aussi entrés dans cette dynamique innovante, on pourra dès lors aborder une troisième étape en intégrant nos clients et nos partenaires pour co-développer et co-créer. Notre vision consiste à ne plus fournir uniquement des services en technologie de l’information, mais aussi et surtout des services d’innovation. En ce sens, nous suivons un chemin singulier qui transforme notre division informatique d’une entreprise de services solide («solid utility») en quelque chose de nettement plus axé vers la recherche de valeur.
Comment cette activité d’innovation s’articule-t-elle à vos opérations usuelles?
Nous voulons que notre division informatique ait une dimension «opérationelle», et une dimension «innovation ». La première dimension concerne l’IT traditionnelle, qui est axée sur des normes et des standards. Et puis il y a cette nouvelle voie encore embryonnaire, qui est plus innovante, plus agile, plus rapide, et qui va permettre une accélération de notre partenariat avec le business. Les deux activités sont cependant menées par les mêmes équipes. Je reste convaincu que l’on peut être à la fois talentueux en gouvernance et ambitieux en innovation. Aujourd’hui, être informaticien c’est être un leader dans son domaine d’expertise, observer le monde qui nous entoure et traduire ce que l’on voit en opportunité pour son entreprise. Pour cela, il faut être curieux, il faut être entrepreneur, il faut travailler durement, bref il faut avoir une passion pour son métier… et dans notre entreprise nous avons tout ce qu’il faut pour y arriver!
Quels sont les principaux défis que vous avez rencontrés dans cette transformation?
La plus grosse difficulté c’est de mobiliser l’équipe interne. Quand on a toujours fonctionné d’une certaine manière, il n’est pas aisé de penser le monde autrement. Notre transformation est exigeante et ambitieuse et s’inscrit clairement dans la rupture. A ce titre, la première année a été difficile, car j’ai perdu la moitié de mon équipe de direction. Il y a des gens qui ont envie de vous suivre et d’autres moins. Je suis fier de mon équipe actuelle. Un projet de cette ampleur peut aussi fédérer et aujourd’hui on sent clairement une accélération dans le bon sens. Il faut savoir s’adapter au monde en devenir et je ne souhaite pas voir l’informatique de Firmenich connaître le même sort que d’autres divisions IT, c’est-à-dire complètement externalisée et dans un placard. Une division informatique est un contributeur majeur à la valeur d’une entreprise! Malheureusement c’est un domaine parfois négligé. C’est donc notre responsabilité en tant que leader d’agir et de communiquer.
Quelle est la sensibilité de Firmenich par rapport à la sécurité IT?
C’est un élément extrêmement important. La continuité est cruciale pour la direction et de plus en plus de clients s’intéressent à la façon dont leurs informations sont protégées. Nous avons notamment renforcé tout notre système de contrôle, sur la base de diverses normes et références. La sécurité ressemble à l’assurance maladie, vous pouvez soit ne pas investir en espérant que rien ne vous arrive, soit investir pour vous protéger. Aujourd’hui on trouve des outils, des services et des personnes compétentes et c’est une fonction que nous gardons à l’interne, un gage de la priorité que nous apportons à la sécurité informatique. Reste que, quels que soient les montants que vous investissez, vous ne serez jamais à l’abri d’un pirate informatique qui veut vraiment vous attaquer. C’est là que la sécurité rejoint la gestion du risque et chez Firmenich c’est un élément crucial!
Pas de cloud donc?
Peu de cloud en effet. Grâce au niveau de virtualisation de notre infrastructure, le cloud revient souvent plus cher. De plus, le cadre légal dans beaucoup de pays n’est pas encore clair. Idem pour le SaaS, nous ne souhaitons pas que d’autres puissent accéder, voire manipuler nos données et en soutirer de l’argent d’une manière ou d’une autre. Nous préférons les analyser nous-mêmes et vendre nos statistiques à d’autres fournisseurs fiables. La rétribution de la donnée est un facteur important.
Avez-vous des projets pour monétiser vos données?
Nous explorons des pistes afin d’exploiter davantage nos données, et ce, avec des technologies big data et des profils compétents dans le domaine. Les données peuvent receler une grande valeur pour nous et pour nos clients et nous réfléchissons à des projets où notre division informatique pourrait être à l’origine d’une véritable offre de données digitales sur le marché. C’est une histoire à suivre!
Avec mon équipe, nous avons commencé par faire une analyse de la maturité de nos services et des dépenses de notre division informatique par rapport à d’autres sociétés œuvrant dans le même secteur d’activités. Nous nous sommes vite rendu compte que nos coûts étaient supérieurs à ceux de l’industrie, et que notre maturité était de type «solid utility», bien éloignée d’un véritable «partenariat business», pour reprendre la terminologie de Forrester. Cette analyse nous a convaincu de lancer un programme de transformation de notre informatique sur trois ans, ayant comme objectif principal une réduction de 20% de nos coûts. Réduire les coûts c’est somme toute facile, mais les réduire tout en augmentant le niveau de services, et qui plus est en innovant, c’est «légèrement» plus compliqué. Sans compter que nous visions en fait 25, voire 30% d’économie pour autofinancer notre programme de transformation. Nous avons déjà complété deux ans de notre programme et il nous reste encore quelques mois pour l’achever. A terme, il permettra à notre division de mieux contribuer avec le business à l’avenir de la société, au-delà des questions purement technologiques. Je tiens à préciser que ce programme a été délivré avec une aide externe quasi nulle. Nous avons impliqué l’intégralité de nos collaborateurs à tous les niveaux.
Quelles dimensions composent ce programme?
Ce programme comporte quatre piliers: l’expérience positive des utilisateurs, la culture et l’engagement de nos collaborateurs, l’optimisation des actifs informatiques, c’est-à-dire la réduction des coûts, et la stimulation de l’innovation. En matière d’expérience utilisateurs, notre objectif est d’améliorer l’environnement de travail par des outils technologiques plus performants. Nous avons notamment migré de Windows XP à Windows 8. Nous avons également mis en place une gouvernance pour la gestion de la demande. Au niveau de nos collaborateurs, nous avons dispensé de nombreuses formations et certifié notre équipe de quelque 140 collaborateurs, notamment dans les domaines de la gestion financière, de la gestion de projets ou d’ITIL.
Quelles mesures avez-vous prises pour réduire vos coûts de manière draconienne?
Les mesures sont nombreuses. Premièrement, nous avons revu et renégocié nos contrats, un par un. Deuxièmement, nous avons instauré un budget à base zéro et fait une analyse complète de nos dépenses nous permettant de connaître nos coûts par division, par fonction ou par service, avec une très grande part de coûts directs et très peu d’allocation. Enfin, nous avons aussi revu et rationalisé notre portefeuille de services et d’applications informatiques. Dans ce domaine, j’ai d’ailleurs pu m’appuyer sur le travail qui avait été effectué auparavant, en matière de gouvernance et de gestion des services informatiques.
Avez-vous également changé de fournisseurs?
Oui, auparavant on travaillait essentiellement avec de très gros fournisseurs en Inde, qui ne correspondaient ni à notre taille, ni au service que nous recherchions. Nous avons donc rapatrié certains services vers l’Europe de l’Est en changeant de fournisseur, et nous avons engagé des nouveaux collaborateurs dans notre filiale indienne située à Bombay. Nous nous sommes aussi départis de systèmes apportant peu de valeur à la compagnie. En matière d’infrastructure, nous avons remplacé les services administrés par une équipe d’externes que nous gérons comme si c’était la nôtre. Nous ne conservons véritablement que la gouvernance à l’interne. L’évolution technologique conduit aussi à des économies au niveau de nos centres de données: nous avons un taux de virtualisation proche de 90% et nous évaluons des solutions d’hyperconvergence.
Cette réduction des coûts IT a-t-elle des effets sur la façon dont l’IT est perçue au sein de Firmenich?
Oui, tout à fait! Faire des économies de 20%, et même au-delà, tout en continuant à fournir une qualité de services égale voire supérieure, cela se voit et attire nécessairement l’attention. Cela étant dit, réduire les coûts demeure une énorme opportunité pour nos services informatiques. C’est bien connu, pour pouvoir changer les choses, il faut créer un sentiment d’urgence et sentir qu’il y a un mouvement inéluctable qui vous pousse au dépassement. Cet ambitieux programme joue exactement ce rôle. Nous avons dû repenser qui nous étions et ce que nous voulions devenir.
Le quatrième pilier de votre programme de transformation concerne l’innovation. Qu’avez-vous concrètement mis en place dans ce domaine?
Innover ne se résume pas simplement à disposer d’une boîte à suggestions: il s’agit bien plus de mettre en place une gouvernance, des processus solides et une culture permettant d’innover. Nous avons tout d’abord développé des formations en design thinking pour nos équipes. Par la suite, nous avons mis en place des campagnes de formulation d’idées ou «idéation». Ces campagnes ont eu pour résultats de proposer des thématiques sur lesquelles nos collaborateurs ont réfléchis et ainsi proposé des solutions viables d’amélioration de nos services pour nos clients. Toutes ces idées sont ensuite revues par un comité d’évaluation et celles qui sont sélectionnées passent au stade du prototype à faible coût servant de « démonstration de faisabilité ou proof of concept. Si cela fonctionne et qu’il y a un intérêt de la part du business, les idées sont alors soumises pour approbation dans le cadre de nos projets d’investissements. Dans le cas contraire, on en tire des enseignements, car nous voulons développer une dynamique «try fast, fail fast, learn and start again», et ainsi provoquer un changement de culture. D’ailleurs tous ceux qui participent à la campagne d’idéation sont récompensés, que leurs idées aboutissent ou non. Au final, nous visons six innovations par année se matérialisant par trois projets.
Projetez-vous d’étendre ce processus d’innovation aux métiers?
Oui tout à fait, c’est la prochaine étape. Nous sommes aujourd’hui dans une phase d’apprentissage: nous testons notre capacité à gouverner, à intégrer des processus d’innovation et à motiver les gens. On voit que cette dynamique prend forme. Notre connaissance du business, du marché et des technologies, ou encore des start-up (d’où l’intérêt de faire partie du Digital Circle), nous permet de proposer des idées sur des thèmes auxquels le business n’a pas encore pensé. Nous possédons déjà des techniques, des outils et des processus d’innovation de pointe qui, grâce à nos campagnes de formulation d’idées et des formations sur le design thinking et le business model generation, nous positionnent comme un leader interne en termes d’innovation de service et de technologie. La prochaine étape consiste à partager cette boîte à outils et cette expérience avec le reste de l’entreprise. Une fois que les métiers seront eux aussi entrés dans cette dynamique innovante, on pourra dès lors aborder une troisième étape en intégrant nos clients et nos partenaires pour co-développer et co-créer. Notre vision consiste à ne plus fournir uniquement des services en technologie de l’information, mais aussi et surtout des services d’innovation. En ce sens, nous suivons un chemin singulier qui transforme notre division informatique d’une entreprise de services solide («solid utility») en quelque chose de nettement plus axé vers la recherche de valeur.
Comment cette activité d’innovation s’articule-t-elle à vos opérations usuelles?
Nous voulons que notre division informatique ait une dimension «opérationelle», et une dimension «innovation ». La première dimension concerne l’IT traditionnelle, qui est axée sur des normes et des standards. Et puis il y a cette nouvelle voie encore embryonnaire, qui est plus innovante, plus agile, plus rapide, et qui va permettre une accélération de notre partenariat avec le business. Les deux activités sont cependant menées par les mêmes équipes. Je reste convaincu que l’on peut être à la fois talentueux en gouvernance et ambitieux en innovation. Aujourd’hui, être informaticien c’est être un leader dans son domaine d’expertise, observer le monde qui nous entoure et traduire ce que l’on voit en opportunité pour son entreprise. Pour cela, il faut être curieux, il faut être entrepreneur, il faut travailler durement, bref il faut avoir une passion pour son métier… et dans notre entreprise nous avons tout ce qu’il faut pour y arriver!
Quels sont les principaux défis que vous avez rencontrés dans cette transformation?
La plus grosse difficulté c’est de mobiliser l’équipe interne. Quand on a toujours fonctionné d’une certaine manière, il n’est pas aisé de penser le monde autrement. Notre transformation est exigeante et ambitieuse et s’inscrit clairement dans la rupture. A ce titre, la première année a été difficile, car j’ai perdu la moitié de mon équipe de direction. Il y a des gens qui ont envie de vous suivre et d’autres moins. Je suis fier de mon équipe actuelle. Un projet de cette ampleur peut aussi fédérer et aujourd’hui on sent clairement une accélération dans le bon sens. Il faut savoir s’adapter au monde en devenir et je ne souhaite pas voir l’informatique de Firmenich connaître le même sort que d’autres divisions IT, c’est-à-dire complètement externalisée et dans un placard. Une division informatique est un contributeur majeur à la valeur d’une entreprise! Malheureusement c’est un domaine parfois négligé. C’est donc notre responsabilité en tant que leader d’agir et de communiquer.
Quelle est la sensibilité de Firmenich par rapport à la sécurité IT?
C’est un élément extrêmement important. La continuité est cruciale pour la direction et de plus en plus de clients s’intéressent à la façon dont leurs informations sont protégées. Nous avons notamment renforcé tout notre système de contrôle, sur la base de diverses normes et références. La sécurité ressemble à l’assurance maladie, vous pouvez soit ne pas investir en espérant que rien ne vous arrive, soit investir pour vous protéger. Aujourd’hui on trouve des outils, des services et des personnes compétentes et c’est une fonction que nous gardons à l’interne, un gage de la priorité que nous apportons à la sécurité informatique. Reste que, quels que soient les montants que vous investissez, vous ne serez jamais à l’abri d’un pirate informatique qui veut vraiment vous attaquer. C’est là que la sécurité rejoint la gestion du risque et chez Firmenich c’est un élément crucial!
Pas de cloud donc?
Peu de cloud en effet. Grâce au niveau de virtualisation de notre infrastructure, le cloud revient souvent plus cher. De plus, le cadre légal dans beaucoup de pays n’est pas encore clair. Idem pour le SaaS, nous ne souhaitons pas que d’autres puissent accéder, voire manipuler nos données et en soutirer de l’argent d’une manière ou d’une autre. Nous préférons les analyser nous-mêmes et vendre nos statistiques à d’autres fournisseurs fiables. La rétribution de la donnée est un facteur important.
Avez-vous des projets pour monétiser vos données?
Nous explorons des pistes afin d’exploiter davantage nos données, et ce, avec des technologies big data et des profils compétents dans le domaine. Les données peuvent receler une grande valeur pour nous et pour nos clients et nous réfléchissons à des projets où notre division informatique pourrait être à l’origine d’une véritable offre de données digitales sur le marché. C’est une histoire à suivre!
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