Cecil Dijoux, expert en Lean management: «Le rôle du manager est de favoriser l’autonomie de l’équipe»

Lors d’une rencontre organisée par ICTjournal, les CIO du Digital Circle ont eu l’occasion d'assister à une conférence exclusive de Cecil Dijoux, expert du management Lean & Agile et auteur de l’ouvrage «Hyperlean en action». Rythmée et agrémentée d’exemples vécus sur le terrain, la présentation de l’expert a permis aux membres du Digital Circle d'aborder l’apport du Lean pour le management IT face aux enjeux du numérique.

Cecil Dijoux répond ici à nos questions pour nous éclairer sur des concepts clés du Lean management.

Selon vous, pour adopter le Lean management, il convient de changer les pratiques pour changer la culture d'entreprise. C'est-à-dire?

C’est un grand rêve de dirigeant tayloriste d’imaginer qu’il suffit de mettre des posters dans les bureaux pour changer la culture. Le changement ne se met en œuvre que par le biais de pratiques, par des tâches concrètes réalisées tous les jours. C’est par ces pratiques qu’un manager convaincra ses équipes du sérieux de la démarche, en s'investissant personnellement. Cela permettra aussi de transformer progressivement la manière de penser son travail. Si les managers ne sont pas exemplaires à travers ce changement de pratiques, il y a peu de chance que la culture évolue.

Parmi les pratiques clés du Lean management, laquelle est incontournable?

Dans le cadre d’une direction informatique, comprendre la nature des causes des réclamations me paraît incontournable. Ce focus sur le client est primordial quel que soit le domaine d’activités. J’accompagne des dirigeants dans d’autres métiers que l’informatique et il convient de demander son avis au client, qui a toujours des choses à nous apprendre. Cette pratique permet de donner un autre éclairage à son métier, de sortir du point de vue autocentré de l’entreprise en rencontrant l'altérité.

Le Lean management prône une structure organisée en équipes de travail autonomes. Quel est dans ce cadre le rôle du manager?

Le rôle du manager n’est pas de dire qui doit faire quoi mais de définir les critères de réussite et de laisser les équipes s’organiser en fonction de ces critères. A un autre niveau, il s’agit de se demander qu'est-ce que l’on peut tester en rapport à des problématiques rencontrées. Il est important que le manager pose le cadre en définissant adéquatement le problème comme un écart de performance. Au lieu de dire simplement «il y a un problème de communication», il est plus intéressant de dire «on a eu deux semaines de retard sur la dernière livraison car on n’a pas communiqué cette information». Le rôle du manager est ainsi de poser le cadre favorisant l’autonomie de l’équipe. Et ce cadre se construit à l’aide d’indicateurs opérationnels ou économiques pour permettre de définir un challenge en tant qu’écart de performance.